Introdotto in un primo tempo nelle imprese, il controllo di gestione si sta ora estendendo anche alle pubbliche amministrazioni, dove, secondo la filosofia del new public management, sta sostituendo i tradizionali controlli formali di legalità.
Scopo del controllo di gestione non è quello di sanzionare i comportamenti difformi dalle regole (come si potrebbe erroneamente intendere basandosi sull’accezione prevalente che il termine “controllo” ha in italiano) quanto, piuttosto, quello di aiutare il personale ad indirizzare il proprio comportamento verso il conseguimento degli obiettivi aziendali (significato, questo, che trova riscontro in una delle accezioni del termine inglese “control”); proprio in quest’ottica il sistema di controllo di gestione dovrebbe essere interrelato con il sistema di valutazione del personale e, quindi, con il sistema incentivante.
Il sistema di controllo di gestione è strettamente connesso al sistema di pianificazione aziendale, tanto che di solito, sia in ambito teorico che nella pratica aziendale, si parla di “sistema di pianificazione e controllo”.
Dal punto di vista organizzativo, il sistema di controllo di gestione è normalmente progettato e gestito da un organo posto in staff al vertice aziendale (o al vertice di una divisione aziendale); la persona preposta a questo organo viene a volte qualificata come controller, con un termine importato dalla pratica aziendale statunitense.
Il ruolo del Controller
Analizzando le attività del Controllo di Gestione e quindi i processi aziendali in cui viene coinvolto, senza pretesa di esaurire il tema, si può provare a definire il profilo del Controller, magari per esclusione, cioè non riuscendo a definire cos’è, si chiarisce cosa non è.
Controller e Piccole Medie Imprese.
Data la struttura del sistema industriale italiano e alla luce delle linee guida accademiche e istituzionali sopra citate, è logico pensare che nella piccola-media azienda italiana “tipo”, il Controller è sostanzialmente assimilabile al Responsabile Amministrativo, quindi si trova, talvolta in prima persona, ad affrontare temi contabili, fiscali e di natura gius-lavoristica.
Si potrebbe sostanzialmente dire che, in più, gli è richiesta qualche analisi degli scostamenti o delle tendenze di certe voci aziendali. Teniamo presente che anche se le realtà aziendali padronali di ridotte dimensioni non redigono così frequentemente programmi e piani aziendali, piuttosto spesso viene effettuato un confronto con l’esercizio o gli esercizi precedenti, una sorta di budget informale senza obiettivi.
Dato il tipo di organizzazione in cui si trova ad operare ed i rapporti con la proprietà, il Controller può avere una certa facilità di ottenimento (e di comprensione) di informazioni anche di natura più tecnica o produttiva ad esempio legate a certe politiche di acquisto o necessità di investimento in attrezzature ed impianti.
Soprattutto nelle PMI si comincia dunque a delineare il profilo di una risorsa che, semplificando, potrebbe richiedere competenze di Amministrazione-Finanza, Risorse Umane, Information Technology, Operations.
Spostandosi in realtà più strutturate, la miscelazione degli ingredienti di cui sopra, necessariamente muta, sia in base al contenuto tecnologico in cui si trova l’azienda e sia in base alla mole di lavoro. Si potrebbero individuare allora due tipologie di controller, anche se una breve consultazione degli annunci inerenti alla ricerca di controller ci potrebbe facilmente smentire, restituendoci una visione molto più fantasiosa di ruolo e relative mansioni.