Le Dimensioni del Controllo di Gestione

La Dimensione Organizzativa

Il Controllo di Gestione, di cui Contabilità Analitica e Contabilità Industriale sono le parti più complesse che possono influenzare il destino di prodotti/servizi e reparti, dovrebbe essere analizzato sotto due diversi punti di vista, due differenti dimensioni: una Dimensione Organizzativa che coinvolge i processi aziendali e le relative procedure e una Dimensione Informativa che riguarda la reportistica prodotta. In ottica progettuale potrebbero essere definite due fasi attraverso cui implementare il controllo di gestione.

L’organizzazione che scaturisce dall’analisi dei processi e dalla definizione di procedure, formalizzando la necessità di adempimenti, cambio abitudini e consuetudini aziendali, introducendo nuovi strumenti e/o risorse, guida il cambio di funzioni e gestisce il cambiamento (Change Management). La struttura e la sua organizzazione viene plasmata per creare quei presidi che monitorizzano le informazioni e le necessarie azioni (anche individuali) che, appunto, precedono o seguono la raccolta e la catalogazione delle informazioni secondo la reportistica desiderata, cioè secondo il livello di dettaglio, la periodicità, la versione.

I Centri di Analisi possono essere raggrupparti in Reparti e questi ultimi in Aree Funzionali o Servizi Aziendali, non importa la “matriosca” organizzativa perché essa dipende dalle dimensioni dell’azienda ma ancora di più dal suo stile. I centri di costo sono solitamente suddivisi in finali (produttivi), intermedi (ausiliari e indiretti) e statistici (struttura), in base al modello di contabilità industriale adottato dall’azienda, cioè in base al metodo del costo diretto, del costo industriale o del costo pieno. Partendo dai costi di realizzazione, espandendo l’analisi dei costi come onde, si definiscono i costi di produzione che comprendono oltre a manodopera e materiali, altri costi diretti ma non inclusi nella distinta base (es.: lubrificanti, detergenti, imballi), i costi operativi che includono quelli indiretti dei servizi ausiliari di produzione (es.: manutenzioni, programmazione, logistica) e i costi industriali che possono includere altri costi indiretti allocati totalmente o parzialmente sul prodotto finito (es.: ricerca & sviluppo, industrializzazione, qualità, sicurezza e ambiente).

La Dimensione Informativa
La seconda fase attraverso cui può essere implementato il Controllo di Gestione, prevede lo svolgimento delle attività sotto descritte.

Schemi Riclassificati Civilistici e Gestionali
La maggior parte dei sistemi informativi comunemente usati permette di definire diversi schemi di aggancio dei conti contabili, cioè di riclassificare in modi diversi lo stesso piano dei conti, sia per il bilancio civilistico che per quello gestionale.

Budget e Forecast: modelli economici, finanziari e patromoniali
La mera informazione dello scostamento tra Consuntivo e Budget dovrebbe poter venire direttamente dal sistema, ciò significa caricare precedentemente le cifre di budget negli schemi e nelle strutture di rendicontazione volute.

Anche se i modelli di budget e forecast potrebbero essere generati dal sistema gestionale, nella maggior parte dei casi, per la necessità di essere rapidi e flessibili nella fase di modellazione economica/finanziaria, questi moduli non sono oggetto di implementazione.

Rendiconto di Prodotto o Servizio: determinazione del costo
A questo livello di dettaglio, normalmente si comincia a parlare di contabilità industriale, con le sue varie logiche e procedure. Questo significa che deve essere compreso quale è l’obbiettivo finale cioè l’oggetto dell’analisi del costo, al fine di poterne determinare su basi oggettive il prezzo. L’oggetto può dunque essere un prodotto finito, un servizio ma anche una linea di produzione, un reparto, uno stabilimento, una divisione e così via ma anche differenti aree geografiche o mercati cioè differenti aggregati di vendita.

Procedure Operative Gestionali
Definite le attività sopra descritte, di seguito viene sinteticamente proposta una procedura per la determinazione delle chiusure periodiche e la redazione della relativa reportistica gestionale. Ipotizzando una chiusura mensile gestionale nei primi giorni del mese successivo, i passaggi obbligati sono:

cut off contabile: in un giorno stabilito, per alimentare gli archivi gestionali esportando dagli archivi contabili i dati;
costi da ricevere: determinazione bolle e ordini fornitori da evadere e relativo accertamento gestionale auto-stornante a inizio mese successivo;
determinazione ratei e risconti: sfruttando le funzioni di calcolo automatico di cui i gestionali normalmente dispongono, attraverso l’inserimento delle date di competenza;
determinazioni altri costi: relativi a forniture per cui eventualmente non vengono emessi ordini di acquisto né ingressate bolle (es. utilities);
determinazione calcolo ammortamenti: normalmente progressivo con relativo accertamento gestionale auto-stornante a inizio mese successivo;
determinazione allocazione costi su centri di costo: lancio procedure gestionali per svuotamento centri di costo intermedi e l’allocazione ai centri di costo finali;
determinazione valore dei magazzini: per m.p., s.l. e p.f. e relativo accertamento gestionale auto-stornante a inizio mese successivo;
determinazione costo del personale: normalmente in base alle ore effettivamente lavorate e relativo accertamento gestionale.
Fasi del processo
Il processo di controllo di gestione si svolge generalmente secondo un ciclo periodico, normalmente annuale, articolato nelle seguenti fasi:

controllo antecedente;
controllo concomitante;
controllo susseguente.
Controllo antecedente o budgeting
Il controllo antecedente o budgeting si interfaccia con il sistema di pianificazione e si sostanzia nella predisposizione del budget. Attraverso questo strumento gli obiettivi operativi:

vengono resi misurabili, con la definizione di indicatori e di un target (o traguardo), ossia di un valore che l’indicatore deve assumere per poter dire che l’obiettivo è stato conseguito;
vengono corredati della previsione delle risorse (umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro conseguimento, misurate in termini monetari e, precisamente, in termini di costo;
vengono assegnati, unitamente alle risorse, agli organi aziendali responsabili del loro conseguimento, che prendono il nome di centri di responsabilità.
Gli indicatori possono essere:

di efficacia, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito;
di efficienza, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e le risorse impiegate per raggiungerlo, espresse in termini di costo (quando le risorse sono espresse in termini di quantità materiale si hanno invece indicatori di produttività, di solito considerati non appropriati per il controllo di gestione).
Spesso gli elementi del budget sono stabiliti di comune accordo tra il manager preposto al centro di responsabilità e il vertice aziendale (o il suo manager superiore), secondo la logica del management by objectives (MbO). In questo modo il budget diviene una sorta di contratto tra il manager preposto al centro di responsabilità e l’azienda, in base al quale il primo s’impegna a raggiungere gli obiettivi pianificati e la seconda a mettergli a disposizione le risorse indicate nel budget.